Історії

Корпорация Amcor: история одной аферы

Published 11 Червня 2013

Год назад судья Питер Викери, представитель Верховного суда Виктории, поставил точку в затянувшейся серии разбирательств, связанных с крупнейшей австралийской корпорацией Amcor. Ее обвиняли в картельном сговоре с давним конкурентом Visy. Тяжбы длились почти десять лет; все это время глава компании Кен Маккензи старался отмыть ее имя и задать новый вектор развития.

Эта история отчаянно напоминает шпионские романы: в ней есть тайные встречи на съемных квартирах, закодированные сообщения, двойная бухгалтерия, блеф и ложь — очень много лжи. И, как в любом хорошем романе, она имеет достойное завершение. Преступные действия раскрыты, виновные — на скамье подсудимых, штрафы насчитывают по шесть нулей, и даже главный злодей… умер. Но осадок все-таки остался: если большой успешной корпорации потребовалось впутываться в сомнительную аферу, что-то с ней было не так. Сейчас уже трудно вспомнить, что именно: силами нового руководителя компания начала новую жизнь. Очень, к слову, удачную: прибыль за 2012 отчетный год составила $450 млн.

Картонный домик

События, которые через несколько лет приведут к крупнейшему в Австралии скандалу по разоблачению картельного сговора, начались в самый разгар континентального лета. В январе 2000 года Питер Браун, управляющий директор австралийского и новозеландского подразделений упаковочной корпорации Amcor, лениво прогуливался по залитому солнцем пляжу на побережье Квинсленда. Он мог гордиться собой: его компания была лидером в индустрии упаковочных продуктов, а персональный ежегодный бонус приятно грел душу. Недавно Amcor, одна из самых старых, надежных и добропорядочных корпораций страны с оборотом свыше миллиарда долларов, начала продвигаться на международные рынки, сулившие новые прибыли.

Ее блестящему будущему почти ничто не угрожало. Упаковочный бизнес на протяжении десятилетий оставался сравнительно размеренной и спокойной индустрией, в которой почти не случается «турбулентности» — так в компании называли внезапные неприятности вроде резких скачков цен на сырье, возникших откуда ни возьмись амбициозных молодых игроков или недружественных поглощений. Тем не менее Браун беспокоился.

Поводом было повсеместное падение цен на картон и бумагу. Именно эти упаковочные материалы составляли плоть и кровь корпорации и приносили Amcor основной хлеб. Динамика падения цен была не слишком удручающей, но риск торможения бизнеса, нуждавшегося в инвестициях и стабильном потоке наличности, все же существовал. Не так давно у Брауна состоялся неприятный разговор с руководителем концерна Расселом Джонсом: тот полагал, что именно Питер должен предложить решение проблемы.

Вдруг Браун заметил движущуюся навстречу вроде бы знакомую фигуру. К нему подходил высокий мужчина в очках с серьезным, сосредоточенным лицом. Приглядевшись, Браун с удивлением понял, что это Гарри Дебни, управляющий компанией Visy — давним конкурентом Amcor. По удивительному стечению обстоятельств, он выбрал для дневной прогулки тот же самый пляж. Топ-менджеры были немного знакомы: жена Брауна училась в одном колледже с Дебни. Они поздоровались, обсудили погоду и мимолетно коснулись насущных проблем упаковочного бизнеса. Сочтя друг друга интересными собеседниками, Браун и Дебни договорились встретиться еще раз, в Мельбурне, где у обеих компаний располагались штаб-квартиры.

Увы, достоверно неизвестно, что именно было сказано на той памятной встрече на солнечном пляже — и какая конкретно фраза зацепила обоих собеседников так, что они решили повторить встречу. Однако с этого момента упаковочный бизнес уже перестал быть прежним. Семь лет спустя Браун и Дебни — два человека, заложившие фундамент картеля Visy и Amcor, — лишились карьеры, репутации и денег.

Вместе с ними ко дну пошли люди, ответственные за всю остальную «постройку»: бывший исполнительный директор Amcor Рассел Джонс, владелец Visy миллиардер Ричард Пратт и еще полдюжины человек, непосредственно замешанных в скандале. Рядовые же австралийцы в результате сговора двух крупнейших производителей потеряли из-за завышенных цен $700 млн — сумма для рынка объемом в $2 млрд просто невероятная.

Афера раскрылась по нелепой случайности. Поздно вечером 6 ноября 2004 года глава Amcor Рассел Джонс, привыкший дотемна работать в своем кабинете, получил звонок от знакомого юриста Боба Сантамарии. Сантамария говорил намеками: было понятно, что он боялся прослушки телефонной линии. «В твоем деле появилось неожиданное развитие», — сказал Боб. Оказалось, что к нему поступила анонимная информация из правоохранительных органов: в Amcor грядут аресты на самых высоких уровнях.

Джонс и правда ожидал арестов. Незадолго до этого корпорация выявила махинации с имуществом: по ее подозрениям, глава отдела картонной упаковки Джим Ходжсон и четверо его сослуживцев сумели купить некоторые бизнес-единицы холдинга по заниженным ценам. Формально Amcor уволила Ходжсона по сокращению штатов еще в октябре, по-тихому и с компенсацией. Но на самом деле юридический отдел подготовил исковое заявление за превышение должностных полномочий и раскрытие конфиденциальной информации третьим лицам. Однако Джонс не подозревал, что сам попадет на скамью подсудимых.

В начале ноября в доме и офисе Ходжсона и его коллег прошли обыски, санкционированные федеральным судом. Перебирая кипы бумаг, следователи сделали неожиданную находку, вскрывающую гораздо более серьезное преступление. Оказывается, Джим Ходжсон тайно записывал свои разговоры с Брауном, а также его преемником Питером Саттоном. Из записей становилось ясно, что с 2000 года Amcor и Visy находятся в преступном сговоре: они объединились, чтобы не допустить дальнейшего падения цен на рынке.

Олигополисты, совместно контролировавшие свыше 90 процентов рынка, зафиксировали цены в контрактах и не снижали их несмотря ни на что. На протяжении четырех лет главы компаний и их верные помощники секретно встречались в отелях и на конспиративных квартирах, обсуждая детали сделки. Это подтверждали тысячи файлов: аудиозаписи, фотографии, копии накладных, выписки из бухгалтерской отчетности. К концу ноября Австралийская комиссия по конкуренции и защите прав потребителей инициировала расследование по выяснению всех обстоятельств дела.

К декабрю Джонс и Саттон со скандалом освободили кресла главы Amcor и его заместителя. Правда, вскоре антимонопольному органу стало ясно, что корпорация не по своей воле оказалась втянута в сомнительный сговор. Основным действующим лицом была не Amcor, а Visy. Всем трем экс-руководителям, включая Брауна, был обещан иммунитет от судебного преследования. В обмен прокурор запросил менеджеров свидетельствовать против главного действующего лица картельной заварушки Ричарда Пратта.

Подсудное дело

По результатам коллективного иска против картеля от четырех с половиной тысяч компаний, пострадавших в результате махинаций с ценами на картон, суд постановил выплатить компенсацию общей суммой всего $95 млн. Несмотря на то что для австралийской судебной системы это самый крупный корпоративный штраф в истории, для большого бизнеса он незначителен. Две трети выплатила Amcor, одну — Visy.

Хотя главным интеллектуальным центром картеля был Гарри Дебни (именно ему принадлежит идея сговора), основная ответственность легла на Ричарда Пратта, горячо поддержавшего инициативу подчиненного. Его мотивацией, по выражению журнала The Australian, была «смесь неприкрытой жажды наживы и коварства Макиавелли». На допросах Пратт признался: он вступил в картельное соглашение, чтобы втереться в доверие Amcor, а затем воткнуть компании нож в спину. Пратт собирался тайком предложить лучшим ее клиентам более низкие цены и переманить их на свою сторону.

Судя по записям, добытым Джимом Ходжсоном, руководство Amcor это понимало и беспокоилось, что партнер обманет компанию. Одна из частей соглашения прямо касалась этого пункта: картель договорился, что на время действия фиксированных цен не будет пытаться красть клиентов друг друга. Тем не менее Visy еще в 2001 году попыталась увести одного из крупнейших клиентов Amcor — производителя автомобильных подвесок Arnott’s. «Неужели вы ждете, что человек с состоянием в три миллиарда долларов поступит сообразно своему слову, а не своим желаниям?» — грустно усмехался Рассел Джонс в суде. Неизвестно, раскаялся ли Ричард Пратт в содеянном: в самый разгар судебных заседаний в апреле 2009 года он скоропостижно скончался от быстро прогрессирующего рака.

Отчасти Пратту действительно удалось манипулировать Джонсом. Постоянно держа конкурирующую компанию в психологическом напряжении, сам он спокойно набирал все больше клиентов и открывал все новые заводы. За десять лет Visy умудрилась перебраться от рыночной доли в 45 процентов ко всем 60; на Amcor сегодня приходится только 34 процента рынка Австралии, причем домашние операции приносят концерну лишь пятую часть доходов. С экономической точки зрения эти потери куда серьезнее, чем штрафы, выписанные судом.

Впрочем, сокращение позиций в Австралии — еще и результат политики Рассела Джонса, направленной на поиск внешних рынков сбыта. С 2000 года Amcor делала уверенные шаги за пределы домашнего рынка, причем сразу взяла бодрую походку. В общей сложности на поглощения в эти годы было потрачено около четырех миллиардов австралийских долларов. Большинство покупок пришлось на зарубежные компании. Тогда, в частности, Amcor начала прощупывать почву на предмет строительства заводов в России. В результате этих поисков в 2005 году в Новгороде открылось производство гибкой упаковки.

Как правило, команда Рассела Джонса приобретала либо новые продукты, либо новые географические рынки, поэтому эффекта синергии добиться не удавалось. Корпорация выросла, стала большим международным игроком — однако финансовые результаты ее деятельности акционеров не радовали. Ликвидные счета были практически опустошены, зато кредиторская задолженность выросла в разы.

Исправлять ситуацию, в которую Amcor загнало предыдущее руководство, пришлось Кену Маккензи, занявшему пост главы компании в июле 2005 года. Едва заступив в должность, он почистил активы компании, продал непрофильный бизнес на полтора миллиарда долларов, сократил издержки, расплатился с кредиторами — словом, сделал все, чтобы Amcor переместилась из скандальных заголовков австралийских газетных хроник в куда более спокойный блок финансовых новостей.

Судьба монополиста

Чтобы лучше понять, насколько сильно картельный скандал ударил по репутации Amcor (и насколько трудные задачи стояли перед Маккензи по ее восстановлению), стоит окунуться в историю компании. Бумагоперерабатывающее предприятие Australian Paper Manufacturers Ltd. (APM), из которого в дальнейшем вырастет корпорация, старше, чем сама Австралийская федерация. Первые упоминания о нем относятся к 1860-м годам, когда в штатах Виктория и Новый Южный Уэльс намечался промышленный рост.

За десять лет до этого на южной оконечности континента обнаружили золото, что резко подстегнуло развитие инфраструктуры в стране. Золотая лихорадка не только обогатила область, ранее занимавшуюся преимущественно овцеводством, но и привела к взрывному росту населения и доступных рабочих рук. Вокруг приисков бурно строились заводы, городки, открывались торговые лавки. Протекционистская политика со стороны властей создала дружелюбный климат для бизнеса: фабрики вырастали одна за другой.

Бумажная индустрия не была исключением и тоже набирала обороты очень быстро. В 1864 году в Мельбурне под руководством Самуэля Рамсдена возникла Australian Paper Mills Company, вскоре ставшая довольно крупным игроком с производством семисот тонн бумаги в год. Постепенно скупая заводы и фабрики в округе, Рамсден собрал под своим крылом около десятка предприятий. К 1926 году они слились в концерн APM и под этим именем функционировали вплоть до 1990-х, став позднее одним из ключевых подразделений Amcor.

Целлюлозно-бумажная промышленность в Австралии в начале XX века имела свои особенности: сырья здесь имелось предостаточно, но нужных технологий не было, как и налаженной торговой инфраструктуры. Поэтому бумажные компании, как правило, производили из эвкалиптовой стружки пульповую массу, а потом отправляли ее в Японию или Европу, где она становилась высококачественной (и дорогостоящей!) бумагой.

Древесина эвкалипта подходила для этого лучшим образом: она делала бумагу эластичной, прочной и глянцевой. Поэтому, кстати говоря, тропические леса в Австралии вырубали безо всякой жалости. Впрочем, после нескольких бурных пожаров в конце 1930-х годов производителям пришлось задуматься о поисках новых источников сырья — и новых способов его обработки. Компания начала активно вкладывать прибыль в развитие своей научной базы и привлекала к работе сильнейших ученых страны.

Война подстегнула технологическое развитие еще сильнее. Из-за мобилизации компания лишилась почти четверти своей рабочей силы, а ее заводы, как и повсеместно в то время, принялись работать на нужды армии. Здесь и пригодились «мозги», в которые APM вложилась ранее. Среди изобретений 1940-х годов — специальные легкие коробки для снарядов, а также непромокающая бумага для частей, которым приходилось воевать в тропических широтах.

За военные годы компания научилась полагаться исключительно на себя, а не на помощь государства. Она наметила сценарий вертикальной диверсификации — сначала полностью перешла на местное сырье (некоторые химикаты и спирты раньше поставлялись из-за границы), а затем приобрела контрольный пакет акций угольного производства Maddingley Brown Coal Pty. К концу войны APM окончательно закрепила за собой звание монополиста на рынке упаковочной бумаги и картона.

Вплоть до 1980-х годов компания продолжала неспешно развиваться: она сосредоточилась на производстве упаковочных товаров, затем поочередно перешла на гофрокартон, пластик, целлофан, ткань. Положение уверенного монополиста было практически непоколебимым. С одного фронта ее защищали государственные импортные пошлины — а значит, международной конкуренции можно было не страшиться. С другого — сохранялся стабильный уровень спроса: в очередь за тарой и упаковочными материалами выстраивалась бурно растущая австралийская промышленность.

Впрочем, перемены тоже имели место. У Стэна Уоллиса, бывшего банкира и тогдашнего руководителя APM, глаза разбегались от возможностей, открывавшихся перед компанией. Он хотел ухватиться за большинство из них — и в конце 1979 года инициировал слияние с сиднейским промышленным холдингом Brown & Dureau. Так упаковочная компания ввязалась в отрасли, где понимала совсем не много: производство автомобилей, авиацию, международную розничную торговлю. «Бизнес везде одинаковый», — убеждал Уоллис несогласных с ним акционеров.

Правды в этих словах оказалось немало. Даже пополнив портфель совершенно новыми видами деятельности, APM (а с 1986 года Amcor, с модным «corporation» в корне) оставалась довольно консервативным монополистом, уверенным в своих позициях и в том, что посягнуть на них никто не отважится. Действительно, ей до сих пор ни разу не приходилось сталкиваться с серьезной неудачей или провалом. Ее возглавляли успешные и осмотрительные руководители; обороты и прибыль год от года росли.

Вдохновившись тем, что дела даются легко, а продукция востребована, с середины 1980-х компания стала поглядывать на международный рынок. Вскоре она купила заводы и фабрики в Канаде, Новой Зеландии, США, Великобритании и Франции. Хотя преимущественно новые площадки занимались упаковочными материалами, переработка бумаги на них почти не велась. К 1990-м годам бумага составляла всего 19 процентов бизнеса, хотя еще десятью годами раньше ее доля была равна 57 процентам.

Истина в вине

Если исключить единственный — но насколько фатальный! — поворот в судьбе, жизнеописание компании выглядит довольно однообразно: она продолжала расти и развиваться вплоть до роковой встречи Брауна и Дебни на берегу океана. А после нее даже чуть более активно, поскольку чувствовала угрозу со стороны невольного партнера Visy. Впрочем, за кажущейся непринужденностью бизнеса таятся титанические усилия множества работников. Долгое время компания считалась не только самой крупной, но и одной из наиболее инновационных в своей области. На ее счету множество изобретений: возможно, читатели этой статьи увидят их, если оглядятся по сторонам.

Большинство инноваций Amcor связано с упаковкой пищевых продуктов и фармацевтики. Эти отрасли предъявляют самые жесткие и нестандартные требования. Так, в начале 2000-х годов Amcor изобрела картонные формы для кондитеров, на которых можно печь торты и пирожные, а затем продавать готовые изделия в тех же самых формах.

Несколько лет назад компания предложила класть шоколад в коробки, полностью растворимые в воде. Специальная «дышащая» пластиковая пленка, которую изобрели в лабораториях Amcor на рубеже веков, улавливает влагу, замедляя процессы гниения овощей и фруктов и удлиняя их жизнь в несколько раз. Изобретение пузырька из-под таблеток с «детской защитой» (того, на крышку которого нужно надавить, чтобы открыть) тоже принадлежит австралийцам.

В середине 2000-х компания обратилась за свежими идеями к рынку — и в результате создала несколько инновационных видов упаковки. Маркетологи выяснили, что количество людей, живущих в одиночку, за последние десятилетия заметно выросло. Для производителей это означает, что крупные «семейные» упаковки теряют свою актуальность: съесть за один присест много салатных листьев, чипсов или зефира одиноким людям хочется не всегда. Продукты в надорванной упаковке быстро портятся, а потребители остаются недовольны тем, что им приходится выбрасывать деньги на ветер.

Решение проблемы нашлось довольно быстро. Amcor «вшила» в небольшие пакеты со сладостями жесткие пластиковые полоски, с помощью которых можно плотно закрыть упаковку, надавив одной полоской на другую. Большие пакеты с овощами и листовой зеленью компания снабдила клеящейся лентой. Пакет можно закрыть, просто перегнув его краешек и зафиксировав клейкую сторону. Сегодня эти действия для нас интуитивно просты и занимают доли секунды, однако на придумывание таких способов упаковки уходят месяцы, а то и годы разработок.

Отдельная история — проекты Amcor для виноделов. С ростом популярности австралийских и новозеландских вин этот бизнес стал приносить компании все больше прибыли. Австралия и Новая Зеландия были одними из первых стран, смело нарушивших почти трехсотлетнюю «дружбу» вина с натуральными пробками: они перешли на более практичные и дешевые крышки с винтовой резьбой. Сегодня в Австралии около 90 процентов всего производимого вина закупоривается винтовыми крышками — и бо,льшую часть их производит Amcor. Однако обществу этот переход на новый способ укупорки дался не очень просто.

Многие эксперты до сих пор утверждают, что вину для дозревания после розлива необходим кислород, который обычно поступает через естественные поры в пробке. Приверженцы винтовых крышек на это резонно отвечают, что кислорода, сконцентрированного в бутылке между крышкой и вином, для дозревания вполне достаточно. И даже более того: многочисленные исследования доказывают, что кислород действительно должен присутствовать в вине, но доступ его необходимо строго ограничить. Если алкоголь стоит слишком долго, то излишек кислорода, проникающего через пробку, может негативно сказаться на его вкусе и привести к окислению и порче продукта.

Австралийские виноделы пытались закрывать свои бутылки винтовыми крышками еще с 1964 года, однако тогда такой радикальный способ показался потребителям слишком футуристическим и не прижился. Второе рождение крышки получили в конце 1990-х, когда их применение поддержал Австралийский институт изучения вина. Проведя огромную просветительскую работу, виноделы все-таки добились лояльности потребителей к крышкам. С их подачи «крышечный бум» охватил и США — а в последние годы даже консервативных европейских производителей. Amcor настолько заинтересовалась нишей крышек для вина, что даже приобрела лицензионные права на оригинальную винтовую крышку Stelvin — ее в 1960-х годах изобрели во Франции.

Сегодня компания производит три вида таких крышек: самую обычную, на резьбе, крышку со специальной силиконовой прослойкой, позволяющей сохранять больше кислорода, и широкую крышку с небольшой резьбой, которую легко и просто поворачивать. Последний вид, например, можно встретить на бутылках итальянского вина Bella Tavola или калифорнийского Paul Mason. Эти крышки создают герметичность, даже если их закрыть не слишком плотно. Они не дадут пролиться ни одной капле вина, если его, повторно закрытое, положить в холодильник горизонтально.

На бутылки Amcor тоже обращает внимание. Классические винные компания изготавливает из специального тонкого стекла, которое гораздо легче обыкновенного, но не уступает ему в прочности. Впрочем, куда интереснее ей не стеклянная, а пластиковая тара, где разбега для инноваций еще больше. Так, на открытом в 2006 году заводе в Вирджинии, изготавливающем тару для напитков Gatorade, впервые применили технологию высокотемпературного розлива жидкостей по пластиковым бутылкам.

Тогда же компания начала работать над совершенно новым типом упаковки для питьевой воды — «гибкими бутылками» AquaFlex, которые представляют собой прочные пластиковые пакеты с горлышком, как у бутылки. Гибкая тара объединяет преимущества каждого из форматов: она легко открывается (нужно лишь надломить защитный пластиковый клапан), не проливается, при ее изготовлении во внешнюю среду выделяется значительно меньше вредных веществ, чем при изготовлении ПЭТ или стекла. «Гибкие бутылки» значительно легче и дешевле стеклянных. А в вопросах транспортировки они побеждают даже привычный пластик: особенности формы позволяют уместить в фуре больше упаковок, чем обычно.

Исследования и разработки получили при Кене Маккензи усиленное финансирование. По этому показателю Amcor сегодня входит в шестерку австралийских компаний, имеющих самые высокие научные бюджеты. Концерн ежегодно отчисляет на работу лабораторий около $60–70 млн. Только за последние три года компании удалось создать самую легкую в мире бутылку для соусов и заправок, пластиковую упаковку, которая полностью растворяется в земле за несколько месяцев, «зеленую» упаковку для кофе и молочных продуктов, которая на 58% безвреднее для окружающей среды, чем предыдущее поколение.

Сейчас важнейшая задача Amcor состоит в том, чтобы максимально вовлечь конечных потребителей продуктов в процесс создания и разработки упаковки. Компания, работающая в сегменте b2b, обычно несколько оторвана от «почвы»: она имеет очень опосредованное представление о нуждах и запросах обывателей.

Под руководством Маккензи решено было избавиться от этого «видения сквозь призму». В 2011–2012 годах немалая доля инвестиций на исследования и разработки была потрачена на создание «центров мастерства» — ряда разбросанных по всей группе компаний специализированных лабораторий, в которых дизайнеры и инженеры проводят фокус-группы, эксперименты, исследования, помогающие понять, как упростить повседневную жизнь человека с помощью инновационной упаковки.

Высокая синергия

Инновации — тот столп, на который решил опереться Маккензи, чтобы перегнать конкурентов. Однако собственных ресурсов для этого не всегда хватало: в области гибкой упаковки, перспективы которой просматривались лучше всего, у Amcor был мощный конкурент — компания Alcan Packaging. Маккензи решил, что лучшим способом одолеть соперника будет… купить его. Согласовав действие с советом директоров, он принялся выжидать удобного случая. «Возможность купить активы Alcan у нас были еще с начала 2008 года, — признается Маккензи сегодня. — Но мы предпочли не совершать опрометчивых действий на вершине экономического цикла и дождались момента, когда кризис ударил по конкурентам в полную силу. Тогда-то, в нижней точке, нам удалось сторговаться на привлекательных условиях».

Сделка была закрыта в феврале 2010 года. Почти за два миллиарда долларов Amcor пополнила свой портфель производством фольги и продуктов из нее, табачной упаковки, развитым картонным производством. Активы Alcan были разбросаны по Австралии, США, Европе и Азии. Покупка не только стала переломным моментом для всего рынка, создав, по выражению Маккензи, «новую версию Amcor». Она, что не менее важно, наконец-то отвлекла внимание общественности от бесконечных судебных процессов и продолживших всплывать деталей нелицеприятной истории сговора.

С покупкой Alcan, а затем с приобретением еще одного крупного конкурента Ball Plastics за $280 млн корпорации пришлось менять свое видение стратегии развития. Очень важно было по возможности быстро интегрировать новый бизнес в существующие структуры. «На ранних стадиях поворотного процесса, который я запустил, когда пришел в Amcor, мы часто говорили, что не считаем себя единой компанией стоимостью в $10 млрд, но скорее десятью компаниями по миллиарду каждая, — объясняет Кен Маккензи. — Нам хотелось выжать максимум из своего международного масштаба.

Мы учились работать с местными поставщиками, быть гибкими и внимательными к каждому рынку. Сейчас мы переключили фокус внимания — работаем над синергией в разных областях бизнеса. При этом мы стараемся найти идеальный баланс между свободой, которая дается отдельным бизнес-подразделениям, и выгодой от снижения издержек и унифицирования процессов по всей корпорации». Зато такие принципы пригодились при дальнейших приобретениях. В частности, покупка компании гибкой упаковки Aperio в прошлом году за $238 млн и дальнейшая ее интеграция шли по накатанному: уроки, извлеченные во время работы с Alcan, явно пришлись кстати.

«Новая версия Amcor» принесла и новые ценности. С 2009 года компания придерживается пяти главных ориентиров: безопасность, потребители и рынки, развитие талантов, капитал и низкие издержки. Последний пункт немедленно пошел под нож: стремясь расплатиться с кредиторами, Amcor ввела режим жесткой экономии. Решение распродавать купленные Джонсом активы далось Маккензи нелегко, однако ему требовались деньги и стабильная, прозрачная компания, с которой можно успешно двигаться вперед.

На первый взгляд, все ключевые области, на которых сосредоточил свое внимание Маккензи, кажутся слишком фундаментальными и довольно очевидными: в конце концов, какой исполнительный директор не мечтает повысить удовлетворенность покупателей и сохранять издержки на низком уровне. Однако новая философия действительно работает и приносит конкретные финансовые плоды: уже в 2011 году компания продемонстрировала 16-процентный рост прибыли — до $356,7 млн. И это в самый разгар рецессии, когда объемы заказов со стороны крупной промышленности неуклонно сокращаются.

Как удалось так быстро внедрить новую корпоративную политику на практике? Очень просто: Маккензи разработал достижимые показатели в каждой из областей и напрямую привязал выплаты и бонусы топ-менеджеров к тому, насколько эти показатели выполнены. Самое интересное, что к этому моменту руководитель имел полностью сформированную им команду управленцев: кадровые перестановки стали первой его задачей на новом месте. Первостепенной задачей Маккензи посчитал кадровую перестановку. «В бизнесе особенно важно, чтобы правильные люди находились на правильных должностях, — объясняет он.

— В первые полтора года после запуска программы трансформации Amcor мы пересмотрели три высших уровня управления и передвинули или заменили 60 из 80 людей, в них занятых. Причем половина из новоприбывших оказалась талантливыми менеджерами, выросшими внутри компании, а половина была нанята извне».

Результаты, которых удалось добиться Маккензи, впечатляют еще сильнее на фоне многочисленных экономических проблем. Неизвестно, как сработал бы другой исполнительный директор в столь тяжелых условиях. Первой серьезной проблемой стало укрепление австралийского доллара. Потеряв позиции на домашнем рынке и переориентировавшись на международные операции, Amcor начала получать доходы преимущественно в иностранной валюте. Конвертируя выручку в родные австралийские доллары, компания сегодня вынуждена терпеть последствия того, что национальная валюта на протяжении последнего года неизменно крепнет. В феврале 2013-го, к примеру, ее курс достиг семимесячного максимума.

Кроме этого, выросли цены на сырье и материалы. Кризис в Европе, одном из важнейших регионов сбыта Amcor, тоже не вселял оптимизма. Тем не менее компании удалось сохранить и даже расширить клиентскую базу (за счет сделок с Alcan и Ball Plastics). Помогла специализация на товарах повседневного спроса — упаковке пищевых и лекарственных продуктов. «Нам пришлось действовать очень осторожно и планировать каждое тактическое движение предельно внимательно, — рассказывает Маккензи. — Но такая линия поведения окупилась».

Трансформация Amcor проводилась в три больших этапа. Первым из них была сложная реструктуризация, в ходе которой на Маккензи вылился не один поток едкой критики. Начиная с 2006 года компания закрыла ряд неприбыльных заводов, модернизировала устаревшие, сократила часть рабочих и запустила несколько линий по производству новых видов продукции. Вторым этапом стали ключевые приобретения Alcan и Ball Plastics, позволившие создать крепкий интегрированный бизнес, способный выстоять в кризисное время. «Сейчас мы вступаем в третью фазу — активного роста, — комментирует глава Amcor. — Нам пришлось заработать право на то, чтобы перестать кромсать статью расходов и снова переключиться на капитальные траты. Рост — это период, когда критическим фактором успеха станут инновации».

Руководство корпорации надеется, что благодаря приобретению Alcan Packaging и Ball Plastics удастся добиться сокращения издержек в целом на $230–280 млн, а заодно уйти далеко вперед в технологическом плане. Кроме того, компания рассчитывает на развивающиеся рынки. Маккензи оценивает присутствие в ключевых регионах как «достаточно сильное». Сейчас концерн владеет 56 производственными площадками в 23 развивающихся странах: они приносят около 17 процентов общего оборота. Все надежды связаны с ростом в Южной Америке, Восточной Европе и Азии. Достаточно активно компания ведет себя в России: в дополнение к имеющемуся заводу в Новгороде в 2010 году она открыла завод по изготовлению табачной упаковки в Санкт-Петербурге. В строительство площадки было вложено свыше 40 млн евро.

В красивой обертке

В декабре 2012 года Amcor подводила итоги первого полугодия 2012–2013 финансового года. Росту компании по-прежнему ничего не угрожает: прибыль и обороты стабильно прибавляют по 15 процентов в год даже наперекор растущему австралийскому доллару. Однако реструктуризация все еще продолжается. В феврале стало известно, что компания закрывает завод по производству бутылочной тары в Томастауне (штат Виктория), в связи с чем увольняет триста с лишним рабочих. Это очередная часть программы по модернизации производственных площадок. Вместе с закрытием фабрики в Томастауне в начале года Amcor открыла новый завод по переработке бумаги в городе Ботани штата Новый Южный Уэльс.

Завод в Ботани — особая гордость президента Amcor Australia Найджела Гаррарда. На его строительство было затрачено почти полмиллиарда долларов, однако каждый цент, по словам руководства концерна, пойдет на создание предприятия, равного которому индустрия не знает. «Наша новая производственная площадка — это квантовый скачок навстречу покупателям», — хвастается Гаррард. Что же в ней принципиально нового? Теперь Amcor создает не отдельные упаковочные продукты, а комплексные решения, которые способны серьезно сократить заказчикам издержки по хранению и транспортировке продуктов.

В сегменте пищевых технологий это разнообразные подставки, поддоны и контейнеры: они сопровождают продукцию с момента ее изготовления до момента продажи розничному покупателю. И, что самое главное, позволяют хранить и продавать продукты в одной и той же упаковке, экономя деньги производителей. К примеру, специальная картонная коробка для устриц позволяет сохранять их во льду длительное время и заменяет коробки из полиэстерной пены, которые использовались раньше. Картон дешевле, проще перерабатывается, легче и значительно безопаснее для окружающей среды — а покупатели охотно «клюют» на удобную экологическую упаковку. В целом ставка делается на сверхлегкие и прочные материалы: прессованный картон, сверхтонкий пластик, знаменитую «дышащую» пленку.

По оценкам Гаррарда, новая фабрика, заменяющая три других существующих завода в Австралии, сможет производить около 400 тысяч тонн бумаги и картона в год. Благодаря интеграции производства и новым эффективным технологическим линиям удастся сократить годовые издержки на $50 млн.

Amcor в «новой версии» — еще и более прозрачная компания. Причем Кен Маккензи пытается привнести эту прозрачность в каждый аспект деятельности, от борьбы с нештатными ситуациями до потребительского сервиса. С 2009 года компания использует систему автоматизированного контроля Wonderware, позволяющую в реальном времени отслеживать источники проблем на производстве и оперативно их решать. «У нас очень гибкие производственные операции, — объясняет Том Иванцио, системный инженер в Amcor. — Как правило, каждый оператор управляет тремя или четырьмя машинами на линии. У нас попросту нет времени на то, чтобы подолгу разбираться, где именно возникла ошибка». Система решает все за человека: с тех пор как Amcor установила программное обеспечение на пятидесяти своих заводах, количественные и качественные показатели работы улучшились на десятки процентов.

Тот же принцип онлайнового наблюдения и контроля унаследовала платформа электронной коммерции iReplenishment, которая в полную силу заработала в австралийском подразделении компании в прошлом году. Она позволяет клиентам в круглосуточном режиме отслеживать запасы упаковочных товаров на своих предприятиях и пополнять их одним кликом мышки.

Сервис чрезвычайно удобен для покупателей: во-первых, он автоматизирует их систему учета (когда запасы заканчиваются, он может автоматически отправить заказ на новую партию тары напрямую в Amcor), во-вторых, упрощает и ускоряет обработку заказов, в-третьих, позволяет закупать материалы без бумажной работы, по электронным счетам. По словам Найджела Гаррарда, iReplenishment уже доказала свою эффективность ряду крупных клиентов, которые с удовольствием перешли на постоянное пользование платформой.

Не так давно стало известно о том, что компания тестирует новую систему внутрикорпоративного взаимодействия, основанную на принципе работы социальных сетей. Таким образом Amcor хочет подстегнуть скорость обращения информации и знаний между работниками и командами, которые решают похожие вопросы в разных подразделениях концерна по всему миру. По словам Пру Дениз, специалиста по связям с общественностью Amcor, подобные инструменты уже вовсю применяют маркетинговые службы и отделы продаж компании. Корпоративные социальные сети позволяют им быстрее делиться техниками продаж, упрощают отчетность и стирают географические границы. Пока подробности того, какой именно программный продукт тестирует компания, не раскрываются — однако известно, что проект затронет все 33 тысячи сотрудников концерна в 42 странах.

Автор: Наталья Югринова, CIO-world